This article is part of the blog series “Quality-Driven Profit.”
Throughout the series, we reframe quality issues not as isolated operational challenges, but as management systems that generate profit, organizing the structural relationships between quality, cost, and profitability.
本文為部落格系列「品質創利」中的一篇。
本系列以重新詮釋品質問題為出發點，不再僅將其視為現場層面的課題，而是將其視為能創造利潤的經營機制。
並以此為主軸，系統性地整理品質、成本與利潤之間的關係。
この記事は、ブログシリーズ「品質創利」の一編です。本シリーズでは、品質問題を単なる現場の課題としてではなく、利益を生み出す経営の仕組みとして捉え直すことをテーマに、品質とコスト、そして利益の関係を構造的に整理しています。
Chapter 5
Visualization Is the Language That Connects Management and the Front Line
We reinterpret visualization as a management tool that bridges the gap between strategy and operations.
第5章
可視化，是連結經營與現場的語言
重新將「可視化」定位為連結現場與經營的管理工具。
第5章
見える化は、経営と現場をつなぐ言語である
現場と経営をつなぐための「見える化」を、経営ツールとして捉え直します。
Series Overview Article / 系列總覽文章 / シリーズ案内記事
- 5-5 : Making Goals Visible -- Connecting Management Objectives to Front-Line Action
- 5-5 : 將目標「可視化」ーー把經營目標連結到現場行動
- 5-5 : 目標を“見える化”するーー経営の目標を現場の行動につなげる
5-5 : Making Goals Visible -- Connecting Management Objectives to Front-Line Action
Make quality problems visible. Verify them through data. Confirm the facts on the front line. Then look for problems that have not yet become visible.
Once an organization reaches this point, the next question becomes:
What state are we aiming for?
We want to reduce defects.
We want to reduce complaints.
We want to eliminate rework.
We want to improve customer satisfaction.
All of these are important.
However, if the goal remains vague, the front line will not know what to improve or how far to go.
Management may feel a strong sense of urgency, while the front line is consumed by daily work. As a result, improvement activities gradually get pushed aside. I have seen this kind of gap many times on the front line.
To state the conclusion upfront, if quality improvement is to move forward as an organizational effort, goals must be made visible.
Making goals visible does not simply mean setting numerical targets. It means translating the quality objectives of the company or organization into concrete targets that front-line employees can act on in their daily work.
From the perspective of Quality-Driven Profit, making goals visible is an important system for connecting the quality, customer value, and profit that management aims to achieve with actual front-line behavior.
In this article, quality problems are not limited to manufacturing defects. Customer complaints, inconsistent service quality, rework, waiting time, and customer churn in service industries are all quality problems.
Any situation in which the value promised to customers is not being delivered as expected can be regarded as a quality issue.
Four Key Points
1. Translate Company-Wide Goals into Front-Line Targets
Quality objectives often use expressions such as:
-
Reduce the defect rate
-
Reduce complaints
-
Improve customer satisfaction
However, stated this way, such goals are difficult for front-line employees to act on.
For example, suppose the company-wide goal is to “halve the number of customer complaints.”
To make that goal actionable on the front line, it must be clarified which department will reduce which type of complaint, in which process, and by what means.
Sales may work to reduce missed confirmations of customer requirements.
Design may clarify the confirmation process when specifications are changed.
Manufacturing or service delivery teams may reduce rework in specific processes.
Administrative departments may improve the speed with which complaint information is shared with relevant people.
By translating company-wide goals into department-level, process-level, and individual action targets, front-line employees can finally understand what they are expected to do.
The key to making goals visible is connecting management objectives with front-line work.
When this connection is made, concrete improvement activities on the front line contribute directly to achieving the organization’s quality objectives.
From top management to the front line, the organization can begin moving in the same direction.
2. Set Goals Based on the Current Situation
If goals are set based only on ideals, the front line becomes exhausted.
On the other hand, if goals are too easy to achieve, they do not generate improvement.
That is why it is essential to first understand the current situation.
What is the current defect rate?
How many complaints occur each month?
How much time is spent on rework?
How much profit is being lost due to rework and corrective action?
After making the current situation visible, management can consider how much improvement is needed to affect customer value and profit.
For example, it is easy to declare, “We will reduce defects to zero.”
However, if doing so requires excessive inspection and confirmation, and the front line can no longer operate effectively, that is not a desirable state from the perspective of Quality-Driven Profit.
What is needed is a goal that is realistic, but still moves the organization forward.
A goal is not a number used to put pressure on the front line.
It is a marker that allows management and the front line to share where they are trying to go.
3. Separate Must-Achieve Targets from Stretch Targets
In quality improvement, relying on a single target can make execution difficult.
If the target is too high, people may give up from the beginning.
If it is too low, it does not create a challenge for improvement.
One effective approach is to separate must-achieve targets from stretch targets.
A must-achieve target is the minimum level that must be met as part of the customer promise or management requirement.
Examples include:
-
Prevent recurrence of serious complaints caused by the same root cause
-
Keep monthly complaints to five or fewer
A stretch target is a higher level that the organization aims to reach.
Examples include:
-
Aim to keep complaints to three or fewer per month
-
Reduce rework time by 30%
By separating these two types of targets, the front line can understand the minimum standard that must be maintained while also challenging itself to reach a better state.
Quality improvement does not require unreasonable pressure or sheer determination.
It requires clearly showing the line that must be protected and the line that should be pursued.
When those lines are visible, the front line can make better decisions.
4. Use Deadlines and Sharing to Drive Improvement
Goals without deadlines are easily postponed.
This is especially true in small and medium-sized enterprises, where each person often carries multiple responsibilities. Improvements that are important but not urgent can quickly become buried in daily operations.
That is why goals need deadlines.
By when will the current situation be understood?
By when will countermeasures be implemented?
By when will the effects be verified?
By when will the next decision be made?
When deadlines are visible, improvement activities shift from intention to action.
It is also important to share goals with the people involved.
However, the purpose of sharing goals is not to blame people when they are not achieved.
The purpose is to enable the front line, managers, and business owners to look at the same goals and quickly share progress, difficulties, and support needs.
If goals are visible, delays become visible.
If delays become visible, support can be provided.
To ensure that quality improvement is not left to individual effort alone, goals and deadlines must be made visible as part of the organization’s support system.
In Chapter 5, we have considered visibility step by step: making quality problems visible, using data properly, building systems that connect data to action, and discovering problems that are not yet visible.
The final step is making goals visible.
Even if problems are visible, the organization cannot move in the same direction if the goals are not visible.
Company-wide quality objectives must be translated into concrete front-line action targets.
The current situation, goals, deadlines, and roles must be shared.
Only when this flow is in place does visibility truly function as a language connecting management and the front line.
Are your company’s quality goals expressed in words that front-line employees can act on from tomorrow?
5-5 : 將目標「可視化」ーー把經營目標連結到現場行動
將品質問題可視化，用數據確認，再到現場查證事實。進一步，也開始關注那些還看不見的問題。
當走到這一步時，接下來必須面對的問題就是：
「那麼，我們究竟要朝哪一種狀態前進？」
想降低不良率。
想減少客訴。
想消除重工返修。
想提升顧客滿意度。
這些都很重要。
但是，如果目標本身仍然模糊，現場就無法判斷究竟要改善什麼、改善到什麼程度。經營者心中有危機感，但現場每天都被日常作業追著跑，改善活動不知不覺就被往後推延。
我自己在現場，也曾多次看到這樣的落差。
先說結論：
若要讓品質改善成為組織性的行動，就必須將目標可視化。
所謂目標的可視化，並不是單純提出數字目標。
而是將公司或組織整體的品質目標，落實為現場人員在日常工作中能夠執行的具體目標。
從「品質創利」的角度來看，將目標可視化，是把經營層所追求的品質、顧客價值與利益，連結到現場行動的重要機制。
此外，本文所說的品質問題，並不僅限於製造業的不良品。
服務業中的客訴、應對品質不一致、重工重做、等待時間、顧客流失等，也都屬於品質問題。
只要提供給顧客的價值沒有如預期被交付，就可以視為品質問題。
重點有四個。
1．將全公司目標落實到現場目標
談到品質目標時，常會使用這樣的表達：
「降低不良率」
「減少客訴」
「提升顧客滿意度」
但如果只停留在這個層次，現場人員其實很難開始行動。
例如，公司整體目標是「將客訴件數減半」。
若要讓這個目標在現場真正被執行，就必須進一步具體化：
由哪一個部門負責？
在哪一個流程中改善？
要減少哪一種類型的客訴？
要透過什麼方式減少？
例如，業務部門要減少顧客要求確認上的遺漏；設計部門要明確化規格變更時的確認流程；製造或服務提供部門要減少特定流程中的重工返修；管理部門則要更快將客訴資訊分享給相關人員。
像這樣，將全公司目標落實為各部門、各流程、各負責人的行動目標之後，現場才會真正理解：
「我應該做什麼？」
目標可視化最重要的地方，就是連結經營目標與現場工作。
當這個連結建立起來，現場的具體改善行動，就能與組織整體的品質目標達成連在一起。
從現場到經營層，組織才能朝同一個方向行動。
2．目標必須以現況為基準來設定
設定目標時，如果只依照理想來決定，現場很容易疲憊。
但另一方面，如果目標太容易達成，也無法產生改善的力量。
正因如此，首先掌握現況非常重要。
目前的不良率是多少？
每月客訴件數是多少？
重工返修花了多少時間？
再作業正在削減多少利潤？
必須先將這些現況可視化，再思考改善到什麼程度，才能真正對顧客價值與利益產生影響。
例如，提出「不良率歸零」並不困難。
但是，如果為了達成這個目標而增加過度檢驗與確認，導致現場無法順利運作，從「品質創利」的角度來看，這並不是理想狀態。
真正需要的，是既符合現實，又能讓組織向前推進一小步的目標。
目標不是用來逼迫現場的數字。
而是讓現場與經營層共享「我們要朝哪裡前進」的路標。
3．區分必達目標與努力目標
在品質改善中，如果只設定一個目標，有時反而不容易運用。
目標太高，容易讓人一開始就放棄。
目標太低，又無法激發改善挑戰。
因此，有效的做法是將目標分為「必達目標」與「努力目標」。
必達目標，是基於顧客承諾或經營上的最低要求，必須達成的目標。
例如：
「同一原因造成的重大客訴不得再發生」
「每月客訴控制在 5 件以內」
努力目標，則是為了挑戰更高水準而設定的目標。
例如：
「力求每月客訴控制在 3 件以內」
「將再作業時間減少 30%」
將這兩種目標分開，現場就能在理解最低必須守住的水準之下，同時挑戰更好的狀態。
品質改善需要的，不是勉強硬撐的精神論。
而是清楚標示：
必須守住的線在哪裡。
應該努力追求的線在哪裡。
當這兩條線清楚可見，現場就更容易做出判斷。
4．透過期限與共享，讓改善真正動起來
沒有期限的目標，往往容易被往後延。
特別是在中小企業中，每個人通常都同時承擔多項工作。
那些「很重要，但不急」的改善活動，很容易被日常業務淹沒。
正因如此，目標必須有期限。
什麼時候完成現況掌握？
什麼時候執行對策？
什麼時候確認效果？
什麼時候做出下一步判斷？
當期限被看見，改善活動就不再只是計畫，而會成為實際行動。
同時，目標也必須與相關人員共享。
不過，公開目標的目的，並不是為了責備沒有達成的人。
而是為了讓現場、管理者與經營者能看著同一個目標，及早共享困難、進度與需要支援的地方。
目標看得見，延遲也會看得見。
延遲看得見，支援才會發生。
若不想讓品質改善只依賴個人的努力，而是由組織共同支撐，那麼目標與期限的可視化就是不可或缺的。
在第5章中，我們依序思考了可視化、數據的運用方式、連結行動的機制，以及看不見問題的發現。
最後必須補上的，就是目標的可視化。
即使問題已經被看見，如果目標沒有被看見，組織仍然無法朝同一個方向行動。
將全公司的品質目標落實為現場具體的行動目標，並共享現況、目標、期限與角色。
只有當這個流程建立起來，可視化才會真正成為連結經營與現場的語言。
你們公司的品質目標，是否已經變成現場人員從明天開始就能行動的語言了呢？
5-5 : 目標を“見える化”するーー経営の目標を現場の行動につなげる
品質問題を見える化し、データで確認し、現場で事実を確かめる。さらに、見えない問題にも目を向ける。
そこまで進むと、次に問われるのは「では、どの状態を目指すのか」です。
不良を減らしたい。クレームを減らしたい。手戻りをなくしたい。顧客満足度を高めたい。
どれも大切です。しかし、目標が曖昧なままでは、現場は何をどこまで改善すればよいのか分かりません。経営者は危機感を持っているのに、現場では日々の作業に追われ、改善活動がいつの間にか後回しになる。私も現場で、こうしたズレを何度も見てきました。
結論から言うと、品質改善を組織として動かすには、目標を見える化することが必要です。
目標の見える化とは、単に数値目標を掲げることではありません。会社や組織全体の品質目標を、現場の担当者が日々の仕事の中で実行できる具体的な目標へ落とし込むことです。
品質創利の視点で言えば、目標を見える化することは、経営が目指す品質、顧客価値、利益を、現場の行動につなげるための大切な仕組みです。
なお本稿でいう品質問題は、製造業の不良だけを指しません。サービス業におけるクレーム、対応品質のばらつき、手戻り、待ち時間、顧客離れも同じです。顧客に提供する価値が期待どおりに届いていない状態は、すべて品質問題として考えることができます。
ポイントは四つあります。
1．全社目標を現場の目標へ落とし込む
品質目標というと、「不良率を下げる」「クレームを減らす」「顧客満足度を高める」といった言葉がよく使われます。
しかし、このままでは現場の担当者は動きにくいものです。
たとえば、会社全体の目標が「クレーム件数を半減する」だったとします。その目標を現場で実行するためには、どの部門が、どの工程で、どの種類のクレームを、どのように減らすのかまで具体化する必要があります。
営業は顧客要求の確認漏れを減らし、設計は仕様変更時の確認手順を明確にし、製造・サービス部門は特定工程での手戻りを減らし、管理部門はクレーム情報を早く関係者へ共有する——このように部門別・工程別・担当別の行動目標へ落とし込むことで、現場は「自分は何をすればよいのか」を初めて理解できます。
目標の見える化で大切なのは、経営の目標と現場の仕事をつなぐことです。
ここがつながると、現場の具体的な改善が、組織全体の品質目標の達成につながります。現場からトップまで、同じ方向を向いて活動できるようになるのです。
2．目標は現状を基準にして決める
目標を立てるとき、理想だけで決めると現場は疲弊します。一方で、簡単に達成できる目標では改善の力は生まれません。
だからこそ、まず現状を把握することが大切です。
現在の不良率、月間クレーム件数、手戻りにかかる時間、再作業が削っている利益——まずこの現状を見える化したうえで、どこまで改善すれば顧客価値と利益に効くのかを考えます。
たとえば、「不良率をゼロにする」と掲げることは簡単です。しかし、そのために過剰な検査や確認が増え、現場が回らなくなれば、品質創利の考え方からは望ましい状態とは言えません。
必要なのは、現実的でありながら、組織を少し前に進める目標です。
目標は、現場を追い詰めるための数字ではありません。
現場と経営が、どこを目指すのかを共有するための目印です。
3．必達目標と努力目標を分ける
品質改善では、目標を一つだけにすると、運用が難しくなることがあります。
高すぎる目標は、最初から諦めにつながります。低すぎる目標は、改善への挑戦を生みません。
そこで有効なのが、必達目標と努力目標を分けることです。
必達目標とは、顧客との約束や経営上の最低ラインとして、必ず達成すべき目標です。たとえば、「同一原因の重大クレームを再発させない」「月5件以内に抑える」といったものです。
努力目標とは、さらに高い水準を目指すための目標です。たとえば、「月3件以内を目指す」「再作業時間を30％削減する」といったものです。
この二つを分けることで、現場は最低限守るべき水準を理解しながら、より良い状態にも挑戦できます。
品質改善に必要なのは、無理な根性論ではありません。
守るべき線と、目指すべき線を分けて示すことです。
その線が見えていると、現場は判断しやすくなります。
4．期限と共有によって、改善を動かす
期限のない目標は、どうしても後回しになります。
特に中小企業では、一人ひとりが複数の仕事を抱えていることが多く、「大事だが急ぎではない改善」は日常業務に埋もれがちです。
だからこそ、目標には期限が必要です。
いつまでに現状を把握し、対策を実行し、効果を確認し、次の判断をするのか——期限が見えると、改善活動は予定ではなく行動になります。
また、目標は関係者に共有することが重要です。
ただし、目標を公開する目的は、達成できなかった人を責めるためではありません。現場、管理者、経営者が同じ目標を見て、困りごとや進捗を早く共有できるようにするためです。
目標が見えていれば、遅れも見えます。遅れが見えれば、支援ができます。
品質改善を個人の努力に任せず、組織として支えるためにも、目標と期限の見える化は欠かせません。
第5章では、見える化、データの扱い方、行動につなげる仕組み、見えない問題の発見と、段階を追って考えてきました。最後に必要になるのが、目標の見える化です。問題が見えても目標が見えていなければ、組織は同じ方向に動けません。全社の品質目標を現場の具体的な行動目標へ落とし込み、現状、目標、期限、役割を共有する——その流れができて初めて、見える化は経営と現場をつなぐ言語として機能します。
あなたの会社の品質目標は、現場の担当者が明日から動ける言葉になっているでしょうか。
2025年2月発表
2026年7月改訂
An Ito / 伊藤庵（いとう あん）
office Hana
Certified SME Management Consultant / Quality × Management Consultant
中小企業診斷士／品質 × 經營顧問
中小企業診断士／品質×経営コンサルタント
An Ito is engaged in quality management and quality improvement in the parts and manufacturing fields at an electronics manufacturer. His work focuses on practical quality-related activities, including responding to quality issues, preventing recurrence, and improving on-site processes.
As a certified SME management consultant and consultant, he combines the on-site quality perspective developed through his experience in the electronics industry with a management perspective grounded in SME consulting. From a “Quality × Management” standpoint, he supports small and medium-sized enterprises by starting with what is actually happening on the shop floor and emphasizing improvements and system-building that go beyond simple recurrence prevention.
我目前於電機製造業從事零組件與製造領域的品質管理與品質改善工作，負責品質問題的應對、再發防止以及現場流程改善等實務。
作為診斷士與顧問，我結合在電機產業中培養的現場品質視角，與中小企業診斷士的經營視角，從「品質 × 經營」的觀點支援中小企業。以現場發生的問題為出發點，不僅著重於防止再發，更重視制度化的改善與長期機制的建立。
電機メーカーにて、部品・製造分野の品質管理・品質改善業務に携わっている。品質問題への対応や再発防止、現場プロセスの改善など、品質領域を中心とした実務を担当している。
診断士・コンサルタントとしては、電機メーカーで培った品質の現場視点に、中小企業診断士としての経営視点を掛け合わせ、「品質×経営」の観点から中小企業支援を行っている。現場で起きている事象を起点に、再発防止にとどまらない改善や仕組みづくりを重視している。
