This article is part of the blog series “Quality-Driven Profit.”
Throughout the series, we reframe quality issues not as isolated operational challenges, but as management systems that generate profit, organizing the structural relationships between quality, cost, and profitability.
本文為部落格系列「品質創利」中的一篇。
本系列以重新詮釋品質問題為出發點，不再僅將其視為現場層面的課題，而是將其視為能創造利潤的經營機制。
並以此為主軸，系統性地整理品質、成本與利潤之間的關係。
この記事は、ブログシリーズ「品質創利」の一編です。本シリーズでは、品質問題を単なる現場の課題としてではなく、利益を生み出す経営の仕組みとして捉え直すことをテーマに、品質とコスト、そして利益の関係を構造的に整理しています。
Chapter 4
Problem-Solving Depends on Structure, Not Speed
Ad hoc fixes do not generate profit. We explore structural reform that goes beyond recurrence prevention.
第4章
問題解決的關鍵在於結構，而非速度
臨時性的對策無法創造利潤，需從再發防止邁向結構性改革。
第4章
問題解決はスピードではなく構造で決まる
場当たり的な対策では利益は生まれません。再発防止を超えた構造改革を考えます。
Series Overview Article / 系列總覽文章 / シリーズ案内記事
- 4-3 : Management Is the Key to Quality Improvement -- Problems Occur on the Front Line, but Solutions Are Determined by the System
- 4-3 : 管理是品質改善的關鍵ーー問題發生在現場，但解決取決於制度
- 4-3 : マネジメントが品質改善の鍵ーー問題は現場で起きるが、解決は仕組みで決まる
4-3 : Management Is the Key to Quality Improvement -- Problems Occur on the Front Line, but Solutions Are Determined by the System
Despite working on quality improvement, the results do not seem to last.
At first, improvement activities may produce visible results. But after a while, things return to the way they were. When the person in charge changes, the improvement effort stops as well.
Have you ever experienced this?
The front line is making an effort. Yet the results do not continue.
If that is the case, the issue may not be a lack of effort on the front line. It may lie in the management system.
To state the conclusion upfront: successful quality improvement requires management with full organizational participation.
Quality problems occur on the front line. However, behind them are management systems related to organizational decision-making, role allocation, goal setting, and human resource development.
From the perspective of Quality-Driven Profit, quality improvement is not merely an activity to reduce defects. It is a management activity that enhances customer value and creates a system for generating profit.
That is why improvement should not be left to individual effort. It must be transformed into a system that the organization can sustain.
In this article, quality problems are not limited to manufacturing defects. Customer complaints, inconsistent service quality, rework, and customer churn in service industries are all quality problems.
Any situation in which the value promised to customers is not being properly delivered can be regarded as a quality issue.
Four Key Points
1. Improvement Does Not Last When Management Is Not Functioning
When quality problems occur, many companies look for the cause on the front line.
But if the same problem keeps recurring, is the front line really the first thing that should be improved?
For example:
-
Quality varies depending on who is in charge.
-
Improvement activities do not continue.
-
Problems are identified but left unresolved.
In many cases, these are not issues of individual capability. They are issues of systems.
Improvement activities cannot be sustained by the efforts of one person alone.
They lead to results only when business owners and managers provide direction and create an environment in which improvement can continue.
The success or failure of quality improvement is determined by the quality of management.
2. Quality Improvement Requires Everyone’s Participation
Quality assurance is everyone’s responsibility.
The same is true of quality improvement.
Quality is created through the connected work of sales, design, procurement, manufacturing, service delivery, administration, and management.
That is why improvement activities must involve the entire organization, not just a limited number of people.
What matters is not the mindset of “someone else will handle it.”
What matters is the awareness that “I am part of this.”
When improvement becomes part of the organizational culture, people no longer wait for problems to occur before responding. Instead, they begin taking action to prevent problems before they happen.
3. Motivation Is an Important Management Responsibility
Companies where improvement activities become mere formalities often share one common issue:
People do not understand why improvement is necessary.
Improvement is not simply about reducing defects.
It is about delivering better value to customers, building the future of the company, and improving the way people work.
The role of business owners and managers is not only to explain the need for improvement.
It is to share the purpose behind improvement and help each person find meaning in their own role.
People do not move proactively through instructions alone.
They begin to act on their own when they understand and identify with the purpose.
4. Clarify Roles and Responsibilities
“Let’s all do our best” is not enough to drive improvement.
Full participation and unclear responsibility are not the same thing.
To move improvement activities forward, it must be clear who will do what, by when, and how.
The 5W1H framework introduced in the article two posts ago is useful here as well.
The especially important element is Who.
Improvement activities move forward only when responsibility is clear.
By regularly checking progress and reflecting on results, improvement activities can become a continuous organizational system.
Many quality problems occur on the front line.
However, their root causes often lie in management systems such as goal setting, role allocation, information sharing, human resource development, and decision-making.
In the Quality-Driven Profit approach, quality improvement is a management activity for generating profit.
Management with full organizational participation does not mean placing responsibility on everyone indiscriminately.
It means creating a state in which each person understands their role and can act toward a shared purpose.
Problems occur on the front line.
But whether they are truly solved is determined by management.
4-3 : 管理是品質改善的關鍵ーー問題發生在現場，但解決取決於制度
明明持續推動品質改善，卻始終看不到明顯成果。
剛開始推動改善活動時，確實曾經看到效果，但過了一段時間後，又慢慢回到原本的狀態。負責人一換，改善活動也跟著停下來。
你是否也曾有過這樣的經驗？
現場其實很努力。
但成果卻無法持續。
如果是這樣，問題或許不在於現場不夠努力，而是在於管理制度本身。
先說結論：
若要讓品質改善真正成功，「全員參與的管理」是不可或缺的。
品質問題確實發生在現場。
然而，在這些問題的背後，往往存在著組織的決策方式、職責分工、目標設定、人才培育等管理制度。
從「品質創利」的角度來看，品質改善並不只是降低不良率的活動。
它是一項提升顧客價值、建立獲利機制的經營活動。
正因如此，改善不能只依賴個人的努力，而必須轉化為組織能夠持續運作的制度。
此外，本文所說的品質問題，並不僅限於製造業的不良品。
服務業中的客訴、服務品質不穩定、重工重做、顧客流失等，也都屬於品質問題。
凡是提供給顧客的價值出現問題，都可以視為品質問題。
重點有四個。
1．改善無法持續，是因為管理沒有真正發揮作用
當品質問題發生時，許多企業會先把原因歸咎於現場。
然而，如果同樣的問題一再重複發生，真正需要改善的，真的是現場嗎？
例如：
不同負責人，品質就跟著改變。
改善活動無法長期持續。
即使發現問題，也沒有被妥善處理。
這些情況，與其說是個人能力不足，不如說更可能是制度設計出了問題。
改善活動，並不是靠某一個人的努力就能長久維持。
只有當經營者與管理者明確指出方向，並建立能夠持續改善的環境時，改善才會真正產生成果。
品質改善的成敗，取決於管理的品質。
2．品質改善必須全員參與，才可能成功
品質保證是所有人的工作。
同樣地，品質改善也是所有人的工作。
業務、設計、採購、製造、服務提供、管理部門——每一個環節彼此連結，最終才形成品質。
因此，改善活動也不能只交給少數負責人，而必須由全員共同參與。
重要的不是「反正有人會做」，
而是每個人都能意識到：
「這件事也與我有關。」
當改善活動成為組織文化時，組織就不再只是等問題發生後才應對，而是會自然產生預防問題的行動。
3．動機激勵，是經營管理的重要角色
有些企業的改善活動會逐漸流於形式。
這些企業往往有一個共通點：
沒有共享「為什麼要改善」。
改善活動並不只是為了降低不良。
它是為了向顧客提供更好的價值，創造企業的未來，也讓自己的工作變得更好。
經營者與管理者的角色，不只是說明改善活動有多重要。
更重要的是共享改善的目的，並協助每一個人從自己的工作中看見意義。
人不會只因命令而真正行動。
只有在理解並產生共鳴時，人才會開始主動行動。
4．明確定義角色與責任
光是說「大家一起努力吧」，改善並不會真正前進。
全員參與，並不等於責任可以模糊不清。
若要推動改善活動，就必須明確定義：誰來做？做什麼？什麼時候完成？如何執行？
前前篇文章提到的 5W1H，在這裡同樣有效。
其中尤其重要的是：
Who（誰來負責）。
改善活動只有在責任清楚之後，才會真正往前推進。
此外，透過定期確認進度與回顧檢討，改善活動才能逐漸轉化為持續運作的制度。
許多品質問題，確實發生在現場。
但其根本原因，往往存在於目標設定、職責分工、資訊共享、人才培育、決策方式等管理制度之中。
從「品質創利」的角度來看，品質改善是一項為企業創造利潤的經營活動。
所謂全員參與的管理，並不是把責任推給所有人。
而是讓每一個人都理解自己的角色，並能朝著同一個目標行動。
問題發生在現場。
但真正決定問題能否被解決的，是管理。
4-3 : マネジメントが品質改善の鍵ーー問題は現場で起きるが、解決は仕組みで決まる
品質改善に取り組んでいるのに、なかなか成果が出ない。
改善活動を始めた当初は効果が見えたものの、しばらくすると元に戻ってしまう。担当者が変わると改善も止まってしまう。
そんな経験はないでしょうか。
現場は頑張っている。それなのに結果が続かない。
もしそうであれば、問題は現場の努力不足ではなく、マネジメントの仕組みにあるのかもしれません。
結論から言うと、品質改善を成功させるためには「全員参加のマネジメント」が不可欠です。
品質問題は現場で発生します。
しかし、その背景には組織の意思決定、役割分担、目標設定、人材育成といったマネジメントの仕組みがあります。
品質創利の視点で言えば、品質改善とは単なる不良削減活動ではありません。
顧客価値を高め、利益を生み出す仕組みをつくる経営活動です。
だからこそ、改善を個人任せにするのではなく、組織として継続できる仕組みに変えていく必要があります。
なお本稿でいう品質問題は、製造業の不良だけを指しません。
サービス業におけるクレーム、対応品質のばらつき、手戻り、顧客離れなども同じです。
顧客に提供する価値に問題が生じている状態は、すべて品質問題として考えることができます。
ポイントは四つあります。
1．改善が続かないのはマネジメントが機能していないから
品質問題が発生すると、多くの企業は現場に原因を求めます。
しかし、同じ問題が何度も繰り返される場合、本当に改善すべきなのは現場でしょうか。
例えば、担当者によって品質が変わる、改善活動が長続きしない、問題が見つかっても放置される、こうした状況は、個人の能力の問題というより、仕組みの問題であることが少なくありません。
改善活動は、誰か一人の頑張りで続くものではありません。
経営者や管理者が方向性を示し、継続できる環境を整えることで初めて成果につながります。
品質改善の成否は、マネジメントの質によって決まるのです。
2．品質改善は全員参加でなければ成功しない
品質保証は全員の仕事です。
同じように、品質改善も全員の仕事です。
営業・設計・調達・製造・サービス提供・管理部門、それぞれの仕事がつながった結果として品質は生まれます。
だからこそ改善活動も、一部の担当者だけではなく、全員参加で取り組む必要があります。
重要なのは、「誰かがやる」ではなく、「自分も関わっている」という意識を持つことです。
改善活動が組織文化になると、問題が起きてから対応するのではなく、問題を未然に防ぐ行動が自然に生まれるようになります。
3．動機づけは経営の重要な役割である
改善活動が形だけになってしまう企業には共通点があります。
それは、「なぜ改善するのか」が共有されていないことです。
改善活動は、単に不良を減らすためではありません。
顧客により良い価値を提供し、企業の未来をつくり、自分たちの仕事をより良くするためです。
経営者や管理者の役割は、改善活動の必要性を説明することだけではありません。
改善の目的を共有し、一人ひとりが自分の役割に意味を見出せるよう支援することです。
人は命令だけでは動きません。
納得し、共感したときに初めて主体的に行動します。
4．役割と責任を明確にする
「みんなで頑張ろう」だけでは改善は進みません。
全員参加と責任の所在が曖昧であることは別問題です。
改善活動を進めるためには、誰が、何を、いつまでに、どのように行うのか、を明確にする必要があります。
前々回の記事で紹介した5W1Hは、ここでも有効です。
特に重要なのは「Who（誰が）」です。
改善活動は、責任が明確になったとき初めて前に進みます。
さらに、定期的な進捗確認や振り返りを行うことで、改善活動は継続的な仕組みへと変わっていきます。
品質問題の多くは現場で発生します。
しかしその根本原因は、目標設定・役割分担・情報共有・人材育成・意思決定といったマネジメントの仕組みにあることが少なくありません。
品質創利の考え方では、品質改善は利益を生み出すための経営活動です。
全員参加のマネジメントとは、全員に責任を押し付けることではなく、一人ひとりが自分の役割を理解し、同じ目的に向かって行動できる状態をつくることです。
問題は現場で起きます。
しかし、その解決を決めるのはマネジメントなのです。
2024年7月発表
2026年6月改訂
An Ito / 伊藤庵（いとう あん）
office Hana
Certified Small and Medium Enterprise Management Consultant / Quality × Management Consultant
中小企業診斷士／品質 × 經營顧問
中小企業診断士／品質×経営コンサルタント
An Ito is engaged in quality management and quality improvement in the parts and manufacturing fields at an electronics manufacturer. His work focuses on practical quality-related activities, including responding to quality issues, preventing recurrence, and improving on-site processes.
As a certified SME management consultant and consultant, he combines the on-site quality perspective developed through his experience in the electronics industry with a management perspective grounded in SME consulting. From a “Quality × Management” standpoint, he supports small and medium-sized enterprises by starting with what is actually happening on the shop floor and emphasizing improvements and system-building that go beyond simple recurrence prevention.
我目前於電機製造業從事零組件與製造領域的品質管理與品質改善工作，負責品質問題的應對、再發防止以及現場流程改善等實務。
作為診斷士與顧問，我結合在電機產業中培養的現場品質視角，與中小企業診斷士的經營視角，從「品質 × 經營」的觀點支援中小企業。以現場發生的問題為出發點，不僅著重於防止再發，更重視制度化的改善與長期機制的建立。
電機メーカーにて、部品・製造分野の品質管理・品質改善業務に携わっている。品質問題への対応や再発防止、現場プロセスの改善など、品質領域を中心とした実務を担当している。
診断士・コンサルタントとしては、電機メーカーで培った品質の現場視点に、中小企業診断士としての経営視点を掛け合わせ、「品質×経営」の観点から中小企業支援を行っている。現場で起きている事象を起点に、再発防止にとどまらない改善や仕組みづくりを重視している。
