This article is part of the blog series “Quality-Driven Profit.”
Throughout the series, we reframe quality issues not as isolated operational challenges, but as management systems that generate profit, organizing the structural relationships between quality, cost, and profitability.
本文為部落格系列「品質創利」中的一篇。
本系列以重新詮釋品質問題為出發點，不再僅將其視為現場層面的課題，而是將其視為能創造利潤的經營機制。
並以此為主軸，系統性地整理品質、成本與利潤之間的關係。
この記事は、ブログシリーズ「品質創利」の一編です。本シリーズでは、品質問題を単なる現場の課題としてではなく、利益を生み出す経営の仕組みとして捉え直すことをテーマに、品質とコスト、そして利益の関係を構造的に整理しています。
Chapter 4
Problem-Solving Depends on Structure, Not Speed
Ad hoc fixes do not generate profit. We explore structural reform that goes beyond recurrence prevention.
第4章
問題解決的關鍵在於結構，而非速度
臨時性的對策無法創造利潤，需從再發防止邁向結構性改革。
第4章
問題解決はスピードではなく構造で決まる
場当たり的な対策では利益は生まれません。再発防止を超えた構造改革を考えます。
Series Overview Article / 系列總覽文章 / シリーズ案内記事
- 4-2 : How Does a Company Change Through System Optimization? -- Why Local Optimization Steals Profit
- 4-2 : 從整體最佳化看企業的改變ーー為什麼局部最佳化會吞噬利潤
- 4-2 : 全体最適で企業はどう変わる？ーー部分最適が利益を奪う理由
4-2 : How Does a Company Change Through System Optimization? -- Why Local Optimization Steals Profit
“We’re working hard to improve quality, but the results just aren’t there.”
The front line is making an effort. Individual departments are running improvement initiatives. Yet customer complaints persist, and profits fail to grow as expected.
Have you ever experienced this situation?
If so, the root cause may not be how quickly problems are being addressed, but rather where the organization is focusing its improvement efforts.
The truth is that solving quality problems requires system optimization, not local optimization.
Even when every department performs at its best, quality issues will continue to recur—and profits will remain limited—if the organization as a whole is not optimized.
From the perspective of Quality-Driven Profit, the purpose of quality improvement is not simply to reduce defects. It is to create a business structure that generates sustainable profit.
To achieve that, problems must be viewed not as isolated events, but as parts of an interconnected system.
In this article, quality problems are not limited to manufacturing defects.
Customer complaints, inconsistent service quality, rework, customer attrition, and similar issues in service industries are all quality problems.
Any situation in which the value promised to customers is not being delivered can be viewed as a quality issue.
Four Key Points
1. The Purpose of Problem Solving Is to Create Profit
In the previous article, we discussed the importance of gaining a clear understanding of the problem before attempting to solve it.
But why do we solve problems in the first place?
The goal of solving quality problems is not simply to eliminate problems.
The goal is to continue delivering value to customers.
And as a result, to enable the business to generate profit and sustain growth.
Quality improvement is not the objective—it is the means.
Reducing defects and complaints only becomes meaningful when it leads to greater customer satisfaction and organizational growth.
Whenever you address a problem, it is important to keep asking:
“What is this improvement ultimately intended to achieve?”
2. Profit Is Not the Goal—It Is the Fuel That Sustains the Organization
Some people feel uncomfortable when they hear phrases such as “pursuing profit.”
However, without profit, companies cannot invest in equipment, develop people, or create new value.
Profit is the resource that enables an organization to continue serving society.
In the Quality-Driven Profit framework, the word “profit” does not simply mean making money.
It means creating a condition in which value is delivered to customers through quality, and sustainable profit is generated as a result.
Customer satisfaction creates profit.
Profit enables the organization to fulfill its mission and social responsibilities.
This cycle is at the heart of the Quality-Driven Profit philosophy.
3. Local Optimization Creates Hidden Losses
Within any organization, departments operate according to their own goals.
Problems arise when those goals become disconnected from the organization's overall purpose.
For example:
-
Manufacturing prioritizes output volume.
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Sales prioritizes order intake.
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Procurement prioritizes cost reduction.
Each objective may seem reasonable on its own.
However, when the overall balance is lost, the result can be a chain reaction of problems:
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Delivery delays
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Quality defects
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Increasing customer complaints
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Rework and inefficiencies
Many quality problems are not caused by mistakes on the shop floor.
They are the result of accumulated local optimizations.
In other words, organizations often become so focused on individual trees that they lose sight of the forest.
Viewing quality problems structurally means learning to see the forest.
4. System Optimization Emerges Through Organizational Alignment
Achieving system optimization requires more than optimizing individual departments.
What matters most is having a shared understanding of:
-
What the organization is trying to achieve
-
What value it intends to deliver to customers
This requires:
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Company-wide objectives
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Cross-functional communication
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Continuous improvement activities
Quality problems rarely originate within a single department.
Quality is the result of interactions among:
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Sales
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Design and development
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Procurement
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Manufacturing
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Service delivery
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Management
Quality emerges from the entire system.
Therefore, quality problems must also be addressed from a system-wide perspective.
Local optimization often appears efficient.
Yet in many organizations, the accumulation of local optimizations creates hidden losses that remain invisible until they become serious problems.
In the Quality-Driven Profit approach, the purpose of quality improvement is to improve the organization’s overall profit structure.
To accomplish this, management and operations must be viewed as parts of a single interconnected system.
Do not look at problems in isolation.
Look at the structure that creates them.
That is the first step toward solving quality problems at their root and building a business that generates sustainable profit.
4-2 : 從整體最佳化看企業的改變ーー為什麼局部最佳化會吞噬利潤
明明持續投入品質改善，成果卻始終不如預期。
現場很努力，各部門也都在推動改善活動——然而客訴沒有明顯減少，利潤也沒有如預期成長。
你是否曾經有過這樣的經驗？
問題的根源，也許不在於改善速度不夠快，而是在於：我們究竟是從哪個角度在看待改善？
先說結論：
若要真正解決品質問題，就必須追求「整體最佳化（Whole Optimization）」，而不是「局部最佳化（Local Optimization）」。
即使每個部門都盡力做到最好，如果企業整體沒有被最佳化，品質問題仍然會反覆發生，利潤也難以提升。
從「品質創利」的角度來看，品質改善的目的並不是單純降低不良率，而是建立一套能夠持續創造利潤的經營結構。
因此，我們不能只看個別問題，而必須理解問題之間的關聯與整體結構。
此外，本文所說的品質問題，並不僅限於製造業的不良品。
服務業中的客訴、服務品質不一致、重工重做、顧客流失等，也都屬於品質問題。
凡是影響顧客所獲得價值的情況，都可以視為品質問題。
重點有四個。
1．問題解決的目的，是創造利潤
上一篇文章提到，要先讓問題變得看得清楚。
那麼，我們為什麼要解決問題？
品質問題的目的，不是把問題本身消除而已。
而是為了持續向顧客提供價值。
進一步說，是讓企業能夠持續創造利潤並持續成長。
品質改善是手段，不是目的。
降低不良率也好，減少客訴也好，只有當它們能夠帶來顧客滿意、促進企業成長時，才真正具有意義。
因此，在推動改善時，必須持續自問：「這項改善究竟是為了什麼？」
2．利潤不是目的，而是支撐企業活動的資源
有些人對「追求利潤」這個詞，或許會感到些許抗拒。
但企業若沒有利潤，就無法進行設備投資，無法培育人才，也無法創造新的價值。
利潤，是企業持續為社會創造價值的重要資源。
在「品質創利」的理念中，所謂的「創利」，並不只是賺錢而已。
而是透過品質為顧客創造價值，進而讓企業建立持續獲利的能力。
也就是說：顧客滿意創造利潤，利潤支撐企業使命與社會責任。
這正是品質創利最核心的思維。
3．局部最佳化會產生看不見的損失
企業中的每個部門都有自己的目標。
但如果這些目標與企業整體目標脫節，就容易產生局部最佳化。
例如：
製造部門追求產量最大化。
業務部門追求接單最大化。
採購部門追求成本最低化。
單獨來看，這些做法似乎都沒有錯。
但當彼此缺乏協調時，交期延誤、品質不良、客訴增加、重工返修等問題，就可能接連發生。
許多品質問題的根源，並不是現場人員犯錯。
而是長期累積的局部最佳化所造成的結果。
只看見樹木，而看不見森林。
所謂從結構的角度看品質問題，就是要學會看見整座森林。
4．整體最佳化來自整個組織的連結
若要實現整體最佳化，光靠各部門各自努力是不夠的。
更重要的是建立共同目標：企業究竟想成為什麼樣的公司？希望為顧客創造什麼價值？
有了共同目標之後，
才能進一步建立：
• 全公司的目標管理
• 跨部門資訊共享
• 持續性的改善活動
尤其是品質問題，幾乎不會只發生在單一部門。
從業務、設計、採購、製造、服務提供，到經營管理，每一個環節彼此相連。
品質正是在這樣的連結中產生。
因此，問題解決也必須從整體來思考。
局部最佳化看起來往往很有效率。
但許多企業並沒有發現，這些局部最佳化累積起來，往往正在製造巨大的隱藏損失。
從「品質創利」的角度來看，
品質改善的真正目的，是改善整個企業的利潤結構。
而要做到這一點，就必須把經營與現場視為同一套系統。
不要只看問題的局部。
而要看見問題背後的整體結構。
這正是從根本解決品質問題的第一步。
4-2 : 全体最適で企業はどう変わる？ーー部分最適が利益を奪う理由
品質問題に取り組んでいるのに、なかなか成果が出ない。
現場は頑張っている、部門ごとにも改善活動を行っている──それでもクレームは減らず、利益も思うように増えない。
そんな経験はないでしょうか。
その原因は、問題解決のスピードではなく、「どこを見て改善しているか」にあるかもしれません。
結論から言うと、品質問題を解決するためには、部分最適ではなく全体最適を目指すことが重要です。
一つひとつの部門が最善を尽くしていても、企業全体として最適化されていなければ、品質問題は繰り返され、利益も伸びません。
品質創利の視点で言えば、品質改善の目的は不良を減らすことではなく、企業全体として利益を生み出す構造をつくることです。
そのためには、問題を個別に見るのではなく、全体のつながりとして捉える必要があります。
なお本稿でいう品質問題は、製造業の不良だけを指しません。
サービス業におけるクレーム、対応品質のばらつき、手戻り、顧客離れなども同じです。
顧客に提供する価値に問題が生じている状態は、すべて品質問題として考えることができます。
ポイントは四つあります。
1．問題解決の目的は「利益を生み出すこと」である
前回のブログでは、問題の見通しを良くすることの重要性についてお伝えしました。
では、そもそもなぜ問題を解決するのでしょうか。
品質問題を解決する目的は、問題そのものをなくすことではありません。
顧客に価値を提供し続けるためです。
そして、その結果として企業が利益を生み出し、成長し続けるためです。
品質改善は目的ではなく手段です。
不良削減もクレーム削減も、その先にある顧客満足や企業の成長につながって初めて意味を持ちます。
問題解決を考えるときは、常に「この改善は何のためか」を問い続けることが重要です。
2．利益は目的ではなく、企業活動を支える原資である
「利益を追求する」という言葉に、少し抵抗を感じる方もいるかもしれません。
しかし企業は利益がなければ、設備投資も人材育成も新しい価値の創出もできません。
利益とは、企業が社会に価値を提供し続けるための原資です。
品質創利でいう「創利」とは、単にお金を儲けることではありません。
品質を通じて顧客に価値を提供し、その結果として企業が持続的に利益を生み出せる状態をつくることです。
つまり、顧客満足が利益を生み、利益が企業の使命や社会的役割の実現を支える──この流れこそが、品質創利の考え方の核心です。
3．部分最適は見えない損失を生み出す
企業では、それぞれの部門が目標を持って活動しています。
しかし、その目標が全体の目的とつながっていない場合、部分最適が発生します。
例えば製造部門は生産量を、営業は受注を、購買はコスト削減を優先する——それぞれは正しい行動に見えます。
しかし全体のバランスが崩れると、納期遅れ・品質不良・クレーム増加・手戻りといった問題が連鎖します。
品質問題の多くは、現場のミスではなく、部分最適の積み重ねによって発生しています。
木を見て森を見ず。
品質問題を構造で考えるとは、この「森」を見ることでもあります。
4．全体最適は組織全体のつながりから生まれる
全体最適を実現するためには、部門ごとの最適化だけでは不十分です。
重要なのは、「企業として何を目指すのか」「顧客にどのような価値を提供するのか」という共通の目的を持つことです。
そのために全社的な目標設定、部門間の情報共有、継続的な改善活動が欠かせません。
特に品質問題は、一つの部門だけで発生していることはほとんどありません。
営業、設計、調達、製造、サービス提供、経営。
それぞれがつながった結果として品質は生まれます。
だからこそ、問題解決も全体で考える必要があるのです。
部分最適は一見効率的に見えます。
しかしその積み重ねが、見えない損失を生み出していることは少なくありません。
品質創利の考え方では、品質改善の目的は企業全体の利益構造を改善することです。
そのためには、経営から現場までを一つの仕組みとして捉える必要があります。
問題を部分ではなく、構造として見る。
それが、品質問題を根本から解決する第一歩です。
2024年7月発表
2026年6月改訂
An Ito / 伊藤庵（いとう あん）
office Hana
Certified Small and Medium Enterprise Management Consultant / Quality × Management Consultant
中小企業診斷士／品質 × 經營顧問
中小企業診断士／品質×経営コンサルタント
An Ito is engaged in quality management and quality improvement in the parts and manufacturing fields at an electronics manufacturer. His work focuses on practical quality-related activities, including responding to quality issues, preventing recurrence, and improving on-site processes.
As a certified SME management consultant and consultant, he combines the on-site quality perspective developed through his experience in the electronics industry with a management perspective grounded in SME consulting. From a “Quality × Management” standpoint, he supports small and medium-sized enterprises by starting with what is actually happening on the shop floor and emphasizing improvements and system-building that go beyond simple recurrence prevention.
我目前於電機製造業從事零組件與製造領域的品質管理與品質改善工作，負責品質問題的應對、再發防止以及現場流程改善等實務。
作為診斷士與顧問，我結合在電機產業中培養的現場品質視角，與中小企業診斷士的經營視角，從「品質 × 經營」的觀點支援中小企業。以現場發生的問題為出發點，不僅著重於防止再發，更重視制度化的改善與長期機制的建立。
電機メーカーにて、部品・製造分野の品質管理・品質改善業務に携わっている。品質問題への対応や再発防止、現場プロセスの改善など、品質領域を中心とした実務を担当している。
診断士・コンサルタントとしては、電機メーカーで培った品質の現場視点に、中小企業診断士としての経営視点を掛け合わせ、「品質×経営」の観点から中小企業支援を行っている。現場で起きている事象を起点に、再発防止にとどまらない改善や仕組みづくりを重視している。
